くちばしコンサルティング

人事や経営を学べるブログ。中小企業診断士・人事コンサルタント山本遼が書いています。

「バランス感覚がある」「人や物の良いところを見つけることが出来る」ことは強烈な短所にもなる

今日は、一般的に言われている長所が、もしかしたら短所になっているかもしれませんよという話です。

 

 働き方改革については以前以下のような連続エントリで記載しました。

www.kuchibashi-consulting.work

 ホワイトカラー職場こそ製造現場の業務改善のプロセスを真似ましょうという内容です。これはこれで内容的には間違っていないつもりだし、本当にこの通りやってくれるのであれば確実に業務は圧縮されます。

 例えば、業務の要不要を考えるとき、「この業務は本当に何かの効果を得ているか?」という目線で見ます。折角作っていたレポートが実は誰にも読まれていなかったことが判れば、その業務をやめることに反対は示さないでしょう。

 しかし、現実の企業の現場では「見てないわけではない」「ちょっとだけ参考にしている」「無きゃないで誰かが少し困る」みたいな業務が多いわけです。そして、「どんな人やものにも良いところはある」と考えられる人は、このようなちょっとした良いことを見つけてしまいます。あなたの会社で業務削減が進まないのはそのためです。

 そして、「バランス感覚がある」「人や物の良いところを見つけることが出来る」ことが出来る人は、悪意無しに業務のメリットを見つけてきます。それにより、多少のリターンがあろうが費用対効果的が悪い業務のメリットが強調されてしまうわけです。彼らは以下のような言葉を使います。

・この業務を待ってる人も居るんじゃないだろうか
・あったら何かのときに参考になるから
・念のためにやっておいても良いんじゃない?

 

対策

 上記のような症状が起きたとき、まずできる対策は2つあります。

1.業務に価格をつける

 社内での業務ばかりをやっている人は、あまり馴染みが無いかも知れません。しかし、仕事でやっている以上あなたの業務にはいくらかの原価(人件費やPCリース料など)が掛かっているはずです。これを全て計算してみることです。
 人件費であれば、あなたの年収(出来れば会社が負担している社会保険料と退職金積立分、PCリース料も加算しておくと良い)を総労働時間で割って時間単価を計算し、時間単価にその業務に掛かっている時間を掛けて、一つの業務の製造原価を計算します。

 

 例えば年収600万円の人であれば、諸々込みで800-900万円ぐらいになるので、900万÷2000時間=4500円 となります。そして、その業務に月2時間かかっているのなら、4500円/時間×2時間/月×12ヶ月=108,000となります。 

  
 で。「確かに○○という業務には××というメリットがあることは事実だが、108,000でやる価値はあるのか?」と考えてみると、妥当性判断はしやすくなります。

 

2.今その業務をやっていないとして、新しく始めるか?

 断捨離の考え方の応用編みたいなものです。洋服を捨てるかどうか判断するとき、「もしかしたらまた着るかも知れない・・・」となって悩む例は多いです。そうなるといつまで経っても捨てることは出来ません。

 そこで、「今この服を持っていなかったとして、この服がお店に並んでいたとしたら買うだろうか?」と問い掛け、買わないなと思ったら捨てるというルールを設定するわけです。
 業務も同じです。「今、やっている」と考えるから削減できませんが「わざわざ新しく始めるとしてこの業務をやるか?」と考えると、やる業務ってどれぐらいありますか?

 

そもそも何故業務削減が邪魔されるか

 上記に記載したような業務削減が邪魔されるのは、人間には「失うことを嫌がる傾向」と「保有したら高く評価する傾向」があるからです。そして、バランス感覚があり優しい人によってメリットにフォーカスされ、この傾向は特に強くなります。

 

失うことを嫌がる傾向とは

 人間はリスク回避的な考え方をしてしまうので、同じ金額なら得るより失うことのほうを大きく評価するという特性があるからです。同じ100円なら、得るときは100と評価出来るけど、失うときは220ぐらいになるという研究結果もあります。(そのため、勝ち負け半々のギャンブルを持ちかけられても断る人が殆どになります。)

 

保有しているものを高く評価する傾向とは

 また、一度保有したものを高く評価するようになるという特性もあります。皆さんが自身のものを売りに出すとしたら、たとえ中古だとしても世の中の値付けより基本的に高くしてしまうようなものです。中古本を売りに出したとき、思ったより低くて驚いた経験は誰しもあると思います。これについてはハーバード大学のエレン・ランガー教授が実証しています。


 保有している者を高く評価する傾向をイメージするのに最適であり最悪な例として

「自分の子供に値段をつけたら幾らでしょう?」と考えてみるものがあります。

 「値段なんかつけられないよ!」と思った人が大半ですよね。僕もそっち側です。そして、値段がないということは0円じゃなくて∞円を想定しているはずです。

 よりドライな人は具体的に「○○億円以上」などの数値化に成功したと思いますが、それでも市場(なんか無いけど)価格より低く設定することはないでしょう。

 一方で、他人の子供を買うことを考えると(コレも最適であり最悪な例ですね)、割と具体的にコストやらなんやらのことを検討したのではないでしょうか。

 売る時はしないのに、買うとなるとコストの計算をし始める。残酷な考え方ですが人間らしい考え方でもあると思います。

 

まとめ

 

 業務を削減するときは上記の「失うことを嫌がる傾向」と「保有したら高く評価する傾向」を取り去ってやる必要があるわけです。


 どちらも、何となく嫌だ、という気持ちになってしまうのでそこで思考停止します。しかし多くの人は頭が良いので数値化されれば判断できるようになります。10と15のどちらが大きいかということは判断できます。

 (そうはいっても、仕事には産みの苦しみが伴うし、仕事の成果は自分の子供みたいなところがありますが)

 目標を成功させるためには、数値化することは欠かせない、というのはよく知られたことです。そして、これをせずに「廃止すべきか・いなか」の議論をしているから上手く行かないわけです。

wezzy連載 「勝ちパターンの見つけ方」

wezzyの第4回目が出ています~

 

普段は「人事制度」ということでお話をしていますが、人事って会社での働き方に通じているところが多分にあります。

なので、悪用して出世することもできるし、上手く使って成果をあげることもできますよね、というようなスタンスで書いています。

 

wezz-y.com

 

2019/02/19 追記

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2019/02/19 23:55時点でwezzy記事ランキング4位になりました~!やったね~!

楽しんでもらえるようまた記事書きます!

 

 

 

事業環境が変わったので求める人物像を大きく見直した事例

ここまで、結構抽象的な話が続いたので、求める人物像を大きく見直した事例を紹介しておこうと思います。

 

 IT業の中にはSES(Software Engineering Service)という事業をしている企業があります。これは、すごくざっくり言うとプログラマとかSEとかを自社でまず雇用し、他社でIT技術者を必要としている企業に派遣するという業態です。

 従業員には40万円払って、自社はクライアントから80万円受け取る。その差額が自社の利益になるわけです。この業態は、100%稼働させておけば確実に儲かる事業だったりします。

 しかし、この事業にも穴があって、ライバル企業のB社が「ウチは50万円で雇用する!」と言ってしまうと、従業員は離職しやすかったりします。従業員からすればどうせ他社で働く訳なので、給与の高い方に行くのは自然です。また、顧客に従業員を引き抜かれたり、従業員が独立してしまったりということもあります。

 そして、企業の側も金額以外では差別化し辛かったりします。しかし、派遣する従業員が確保しづらいからと言って給与を上げると利益率が下がります。

 そんなため、30歳前後とかで離職するケースが多く、伸び悩んでいました。そこで、「ウチはもっと高付加価値化の業務にシフトする!自社でシステム開発や、ITコンサルをするんや!」と一念発起された訳です。

 

 

SES/技術者派遣をする企業にとっての求める人物像

技術者派遣をする場合、以下のような人が居れば良いです。

営業は、「どれぐらいのレベルの人を・何人・いつから」を顧客から聞いてくる。

技術者は、技術力以外には対外交渉やクレーム対応、関係維持が出来る。 


そのため、評価基準では技術力・折衝力・調整力・顧客との関係維持を挙げる企業が多いです。

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自社でシステム開発をしたりITコンサルをする企業なら

しかし、自社でシステム開発をするとなると話は変わってきます。
必要になる人のイメージはこんな感じです。

自社でどんなシステムが作れるのかを把握し、お客さんの要件を把握して製品を形作っていく。また、ITコンサルをするため、顧客の経営ニーズや事業ニーズをヒアリングした上で提案出来る。

 
そのため、企画力・技術力・経営視点の理解・提案力などが出来る人が理想です。

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低次業務の延長線上に高次の業務があるとは限らない

ここで考えていただきたいのが

技術者派遣時代に求められる能力である「対外交渉やクレーム対応、関係維持」がものすごく高いレベルで出来る人が居たとしても、

自社開発・ITコンサルに求められる「企画力・経営視点の理解・提案力」が全く無いなら、ITコンサル分野に進出することは出来ないだろうと言うことです。

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同じIT業界なのに、変更前の延長線上に、未来のありたい姿があるとは限らないということがお分かりいただけたかと思います。

 よく、古い管理職が若手に「企画業務をしたいなら定型業務を頑張るんだ」とか指導していたりしますが、どうやら見当違いっぽいということはお分かりいただけるでしょう。(まぁ、実務の流れを知っているからこそ出来る企画とかもありますが、それでも何年もやらなきゃ理解出来ない訳でも無いでしょう)

 

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戦略が変われば必要になる人物像も変わるのです。